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Desde: 16/11/2009      Publicadas: 8706      Atualização: 01/10/2013

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 NOSSO JORNAL

  08/06/2010
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Prestar Contas Por Mau Desempenho

O gerente precisa estar sempre atento às causas ou às fontes do mau desempenho de seus colaboradores. O que fazer diante de tais circunstâncias é o grande desafio gerencial.

Prestar Contas Por Mau Desempenho
Alguns funcionários simplesmente não conseguem obter o bom nível de desempenho que se espera. Outros optam pelo mau desempenho, como conseqüências de comportamentos ou de hábitos inadequados no trabalho.

Mesmo que você pouco possa fazer a respeito da opção de cada um, deve valer-se da avaliação de desempenho para formalmente fazê-los prestar contas e torná-los responsáveis por ações que possam estar conduzindo ao mau desempenho. É claro que em situações exacerbadas, somente a aplicação do manual disciplinar da organização poderá conter os excessos. Mas aí o problema ganha outra dimensão, e, como tal, deve ser tratado pelos instrumentos apropriados dos recursos humanos.

A seguir, são delineados alguns dos mais peculiares tipos de mau desempenho produzidos por atitudes inadequadas dos funcionários no trabalho.


Insubordinação

A insubordinação é caracterizada quando o empregado explicitamente recusa-se a executar as atribuições próprias de seu cargo ou obedecer a políticas e diretrizes da organização.

Enfrente imediatamente a insubordinação. Evite a propagação do comportamento perturbador no ambiente de trabalho. Se não agir incontinenti para deter o foco da perturbação, o empregado tenderá a se tornar ainda mais insubordinado, levando outras pessoas a imitarem o seu mau exemplo. Estimule a divergência e a controvérsia na busca do melhor caminho, mas combata no nascedouro os focos de desagregação. Não permita a instituição de uma cultura de insubordinados na equipe.

Não tema o que vai acontecer. Diante de episódios de insubordinação, pouco importa se o empregado vai ou não ficar magoado com sua reação, ou mesmo que tenha de ser demitido. Uma atitude firme, porém serena, é sempre muito melhor do que tentar ignorar o ocorrido, relevar a situação ou passar por cima. A coesão do grupo é sempre o valor maior que deve ser preservado.

Tome, no entanto, algumas precauções. Por exemplo: não repreenda o subordinado em público. Esta atitude do gerente humilha o colaborador e pode, inadvertidamente, deixar transparecer que você não tem inteiro domínio da situação. Um empregado insubordinado tende a ser mais inflexível em suas posições diante dos colegas. É pouco provável que recue e seja razoável quando repreendido diante dos outros.


Problemas pessoais

O desempenho insatisfatório também pode derivar de uma gama de problemas pessoais do funcionário. Estes problemas variam da eclosão de emergências circunstanciais e preocupações de longo prazo, como, por exemplo, doença do cônjugue ou dos filhos.

Não hesite em liberar o empregado para tratar de questões emergenciais que o atormentam. No entanto, é sempre bom que estabeleça prazos para a superação de tais problema, exigindo, quando for o caso, a apresentação da documentação comprobatória para as devidas anotações na pasta funcional. É claro, emergências são eventos ocasionais, devendo de pronto serem eliminadas se tornarem-se habituais.

Tenha a maior empatia e compreensão com os problemas de curto prazo, em especial os relativos aos filhos dos funcionários. No entanto não deixe de considerar os detalhes: por quanto tempo o problema subsistirá? Como o empregado compensará o tempo de trabalho perdido? Como o problema será definitivamente resolvido? Como sempre, não se esqueça de exigir a documentação necessária para o arquivamento na pasta funcional. Essa providência sempre cria um ambiente de responsabilização formal pelas eventuais liberalidades concedidas.

Para o equacionamento de problemas crônicos ou de longo prazo dos funcionários, tenha também a maior compreensão e empatia. Mas não deixe que a sua atitude seja percebida, inadequadamente, como um estimulo ao mau hábito no trabalho. Ajude se puder, mas estabeleça também metas e expectativas de desempenho, além de definir os níveis de prestação de contas e de responsabilidades do empregado no exercício de suas funções.


Empurrar com a barriga

Alguns funcionários realizam apenas o mínimo, mesmo que sejam capazes de produzir muito mais. Talvez estejam desfrutando do sucesso de ontem ou simplesmente deixando o tempo passar à espera da aposentadoria. Apele para o orgulho deles ou para o passado glorioso de suas contribuições à organização. Ofereça-lhes novos desafios. Aumente-lhe a visibilidade nas reuniões da equipe ou do departamento. Não os deixe sentirem-se "jogados para escanteio". O pior sentimento é o de rejeição, de que já não têm para a organização a importância de ontem. Tente reincluí-los na equipe, fazê-los participar do que é importante, contribuir e engajar-se na execução de atividades colaborativas, nas quais apresentem resultados concretos.


Nem sempre as atitudes são culpadas

Não responsabilize preliminarmente os maus comportamentos ou as atitudes inadequadas no trabalho devido ao desempenho insatisfatório apresentado pelo colaborador.

Considere sempre a possibilidade da incidência de outras hipóteses, para justificar os maus resultados obtidos. Alguns funcionários muitas vezes não têm a postura própria ou a competência especifica para realizar o que lhes é atribuído. Em outros casos, os funcionários não dispõem da qualificação necessária, das informações suficientes ou dos recursos indispensáveis à execução das tarefas que lhes são atribuídas.

Assim, certifique-se sempre de que não há, eventualmente, quaisquer obstáculos ou impedimentos interferindo na qualidade do trabalho do empregado, antes de culpar as suas atitudes ou seus comportamentos pelo mau desempenho.



A síndrome da passividade agressiva

A aparente passividade do empregado pode ser uma atitude dissimulada ou de fachada para esconder os verdadeiros comportamentos. Na frente dos outros, apresenta-se com uma tranqüilidade contida pela escamoteação. Pelas costas, faz fofocas e intrigas, espalha boatos, inventa e desfaz de chefes e colegas. Em situações extremas, não se contém e sabota o patrimônio da própria organização.

O confronto é, em geral, a estratégia mais adequada para tratar tais comportamentos. Deixe o empregado saber claramente que você esta atento às suas ações solertes. Não entre em discussão, mas imponha respeito às regras da organização. Quando confrontado, tende a negar tudo, na maior "cara de pau". Diga-lhe que tais atitudes não-funcionais precisam parar imediatamente. Se ele mantiver o mau comportamento, documente-se e confronte-o publicamente. Em geral, diante de tais circunstâncias, ele fica entre a cruz e a espada. Não tem saída: ou pára, ou deixa a organização desmoralizado.


Fazer cera

Os funcionários "enrolam" no trabalho ou fazem cera por uma das três principais razões vistas a seguir:

1) Eles podem estar inseguros de não serem suficientemente capazes de fazer o trabalho que lhes foi atribuído. Você pode tranqüilizá-los e ajudá-los a vencer a insegurança dizendo que não espera a perfeição, que compreende as dificuldades do que lhes foi solicitado.
2) Os funcionários podem resistir à própria tarefa. Faça-os compreender a importância do que fazem e por que deve ser executado de pronto.
3) Podem estar entediados com o que fazem. Não há maneira de motivar alguém para um trabalho insignificante, insípido e sem sentido. Simplesmente tal trabalho deve ser eliminado ou automatizado. Se de todo não for possível, conforme-se, porque você vai ter um problema de moral em sua equipe. Pelo menos, distribua-o por todos, de forma rotativa e compartilhada, de sorte que seja igualmente atribuído a todos o ônus do exercício de uma atividade penosa, que deve ser mantida mesmo assim.





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